未来志向経営者インタビューサイト「新潟社長図鑑」

正直に言えば、サントピアワールドのことは名前を知っている程度でした。子どもを一度連れてきた記憶があるくらいです。

ところがある日、航空機部品製造会社時代の社長に「お前、行くか？」と声をかけられ、「行ってもいいですよ」と答えた瞬間から流れが変わった。気づけば“明後日から”サントピアワールドの席に就いていたのだ。航空機部品製造会社で働いていた自分にとって、遊園地はまったく未知の世界でした。

2011年、当時の社長の急逝とともに航空機部品製造会社社長が仮代表を引き受けていた。
20011年11月に民事再生の申請をして2012年6月に認めてもらい、2012年7月に現場入り。初めて数字を見たとき、直感したのは「このままでは続かない」という現実でした。冬は長い休園期間があるのに、社員は通年雇用。年間の3分の2の営業で、すべてをまかなう仕組み＿＿これは無理がある。

閉園中の園内を歩くと、冷たい風が吹き抜け、雪明かりだけが空っぽの乗り場を照らしていました。静まり返ったメリーゴーランドを見ながら、「このままではここに思い出が残らない」と心の中でつぶやきました。

そこでまず取り組んだのは、“季節の壁”を崩すことでした。冬場には社員が外で働ける仕組みを整え、イベントを冬に仕掛ける。これまで「仕方がない」とされていた園の常識を、少しずつ見直していきました。

数字に追われる日々でしたが、毎朝ゲートの鍵を開けるたびに「ここでまだできることがある」と自分に言い聞かせていました。アトラクションや建物ではなく、ここで働くスタッフこそが園の未来をつくるのだと考えるようになっていきました。

サントピアワールドには長い冬の休園期間があります。12月から春のお彼岸まで、お客様の姿は途絶えます。けれど雇用は通年で守らなければならない。営業は年間の3分の2しかないという仕組みを初めて知ったとき、「このままでは続かない」と感じました。

そこでまず取り組んだのは、冬の働き方を見直すことでした。社員に派遣の仕事を用意し、冬の間も外で働けるようにしました。最初は反発もありました。「今まで働かなくても給与が出ていたのに、なぜ働く必要があるのか」といった声もありました。それでも「普通に働き、普通に収入を得ることが当たり前。それを取り戻さなければ再生はできない」と伝え、少しずつ受け入れてもらいました。

もう一つ挑戦したのが、冬の花火でした。雪に包まれた遊園地で花火を打ち上げれば、新しい来園のきっかけになるのではと考えたのです。社員6人が研修を受け、図面づくりから行政への届け出まで取り組みました。12月24日、150発の花火を打ち上げることができました。お客様から「来てよかった」という声をいただけたことは大きな励みになりました。

一方で、花火を終えた社員の口から出たのは「やっと終わった」という言葉でした。半年間の準備を「成功体験」としてではなく「任されたことが終わった」と感じている。その姿を見て、私は「社員のやる気を待つのではなく、自分がまず動き、場を示し続けなければならない」と考えるようになりました。

こうした取り組みを重ねるなかで、サントピアは単なる遊園地ではなく“思い出をつくる場所”だという考えが形になっていきました。アトラクションやイベントは手段にすぎない。大切なのは、お客様の心に残る時間をどうつくれるかだと考えています。

サントピアワールドの仕事の多くは接客です。ゲート、売店、レストラン、アトラクション運転、日中の点検も現場が担います。事務スタッフであっても必要に応じてゲートに立ち、全員で園を支えています。

園内は広く、一日の歩数が一万歩を超えることも珍しくありません。朝礼で顔を合わせても、その後はそれぞれの持ち場に入り、一日中同僚と会わない日もあります。そうした環境だからこそ、社員同士の関わりをつくる必要があると考え、月に一度「サントピアクション」という全体ミーティングを始めました。毎回違うチームを組み、目標を共有し合いながら意見交換を行います。

「その案を一緒に考えよう」「こうすれば伝わりやすいかもしれない」といったやりとりが生まれ、普段接点の少ない仲間同士が向き合える機会になっています。発表のあとは社員投票によるMVP表彰も行い、副賞として家族との食事券を渡しています。

外部講師を招いた研修やコーチングも継続しており、私自身も認定コーチとして1on1で社員と向き合っています。そうした積み重ねの中で、少しずつ前向きな意見が増え、雰囲気も和らいできました。

お客様からスタッフ宛てに「◯◯さんに会いに来た」と声をかけられることもありますし、「この前の対応が嬉しかった」と手紙をいただくこともあります。そうした一つひとつの出来事に触れるたび、スタッフがこの園の価値をつくっているのだと感じます。

私は園長として、アトラクションやイベントだけでなく、ここで働くスタッフそのものを誇りに思っています。人が成長すれば、組織も自然と前に進む。その循環をこれからも大切にしていきたいと考えています。

2020年、コロナ禍でサントピアワールドは存続の危機に立たされました。感染拡大によって緊急事態宣言が出され、ゴールデンウィークの営業も中止に。年間売上の大部分を占める時期を失えば、経営は立ち行かなくなる状況でした。当時はまだ民事再生中で、金融機関からの融資にも頼れませんでした。

「お客様を喜ばせることと同じくらい、従業員の生活を守らなければならない」＿＿そう考え、クラウドファンディングを立ち上げました。目標は5,000万円。夏まで会社を続けるために必要な最低限の金額でした。

最終日の24時間前になっても1,000万円が不足しており、厳しい状況が続きました。しかしその後、SNSで「サントピアを残したい」という声が広がり、全国から支援が寄せられました。企業からの大口支援はなく、支えてくださったのは個人の方々でした。最終的には5,500万円を超え、目標を達成することができました。

その期間中、忘れられない出来事があります。70代のおじいさんとおばあさんが事務所を訪ねてこられ、「ここは子どもや孫と来る大事な場所だから、なくなったら困る」と言って、封筒を差し出してくださいました。そこには「応援団」とだけ書かれており、名前も住所もありませんでした。リターンも辞退され、「ここが残ってくれればそれでいい」とだけ言い残して帰られました。

その姿を見送りながら、胸に迫るものがありました。多くの方々にとってここは「思い出の場所」になっている。クラウドファンディングは、改めてそのことを実感する機会にもなりました。

サントピアワールドには、観覧車やジェットコースターなど32種類の遊具があります。全国的に見ても決して少なくはありません。ただ、私たちが一番大切にしているのは「ここで過ごす時間が、思い出になるかどうか」という点です。

少子化が進み、子どもの数は以前より減っています。その中で、ただ子ども向けの遊園地でいるのではなく、大人や年配の方も楽しめる場所でありたいと考えています。実際に80代の方々が同窓会でメリーゴーランドや観覧車に乗り、若い頃の名前で呼び合いながら笑う姿を見たことがあります。その光景は「思い出に年齢は関係ない」ということを改めて教えてくれました。

園内には、キャンプ場やサバイバルゲームのフィールド、ドローン練習場、ミニ四駆コースといった新しい施設も整えています。こうした取り組みは、社員や地域の方々がアイデアを出し合い、形にしてきたものです。遊園地という枠にとらわれず、多様な体験を通じて「また来たい」と思ってもらえる場所を目指しています。

サントピアワールドのパーパスは「遊びの力で、誰もが一歩ふみ出せる未来をつくる」。これを軸に、これからも地域の方々やお客様と共に歩みながら、思い出が積み重なっていく場所であり続けたいと思っています。